县级经销商未来还能“赚钱”吗？
“我是县里的卖家，跟我谈战略有什么意义？”
对于大多数家居经销商来说，战略能力是一个很难攀登的高度。
不是经销商不谈战略，而是县级经销商很少谈战略。 由于行业集中度低，县级经销商在规模和质量上普遍没有上升到战略高度。
“没有必要谈战略。” 平躺着的县商会这么想，追上去的县商却不会这么想。
比如我曾经拜访过一位在三线城市工作了几十年的地砖和瓷砖经销商H（化名）。 当我问他这么多年的生意有没有策略？
他说：哪有什么策略？ 过去，我只靠卖地砖和瓷砖就赚到了我的第一桶金。 因为我抓住了旧城改造的区域市场机会，但是随着这种机会的减少，生意越来越难做。 之前我也想过战略转型的问题，但错过了机会期，处于有意无意的状态。
比如我曾经在一次行业活动中遇到了一个县级经销商Y。 他对未来战略方向的关注程度，甚至可以与一线城市的大商相媲美。 他不仅向我咨询关于未来家居分销的各个方面的战略转型，还邀请我到当地参观指导。
H总和Y总，管理上没有区别，但战略的重要性却大不相同。
也就是说，只有少数县级经销商能够评估形势，好时见坏，坏时见好。
否则，我们无法防患于未然，看不到大的战略方向。
我们如何拥有战略能力？ 关键是要分析自己和它所面对的市场。 一般来说，对自己进行深刻的“内涵四问”。
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一个问题：
县级经销商的客户有哪些？
首先，我们问一个最基本的问题，最不起眼的问题。 县级家居经销商的客户有哪些？ 这个问题看似简单，但回答起来并不容易。
很多经销商说，我的客户不是装修用户吗？
是的，但这并不完全正确。 经销商的客户有很多种，大致来说只有2C和2B两种。
比如现在的经销商想在一个地区做规模，有房地产的工程渠道和装修公司的装修渠道。 这是2B。
剩下的就是2C。 而检验经销商是否有继续经营能力的，则是2C。
为什么这么说？
以上述销售地砖和瓷砖的经销商H为例。 H先生告诉我，当地旧城改造期间，地砖和瓷砖每年销售近7000万块。 “我的客户大多是B端，比如地方政府机关、学校、医院等新建项目，甚至公厕改造项目也做了很多。在旧城改造如火如荼的那些年， 类似于住建委批的大项目，我接了很多大单。”
仅地砖和瓷砖年销售额就可以达到7000万块！ 这恐怕是当今一线城市的大商们无法想象的销售数字。
但这样持续经营的明显问题是，当这些“大客户”因旧城改造结束而不再存在时，销量还能保持这么高吗？
也就是说，如果这7000万让一个装修客户买单。 按照目前的三四线城市，一个家庭消费大约1万块地砖和瓷砖（这是一个小数目，一般100平米的房子，地砖和瓷砖的消费量远远超过 10000），销售规模将达到7000万。 , 这需要 7,000 名家装客户。
显然，能做到这么大的规模，虽然也包含了经销商个人能力的因素，但更多的是抢占市场先机。 直观上，这类经销商拥有强大的本地“人脉网络”。
即便如此，这类以工程渠道为主的经销商也面临着很多问题，比如应收账款问题。
H 一直说，对于当时和他一起起步的家居建材经销商来说，他们的线下客户通常是零售客户。第二批商家和开发商包括三类。
不用说，零售客户一般不存在拖欠付款的问题。 基本上，他们会在装修后支付全款； 工程渠道不同。 工程渠道采购量大，接受价格相对较高。 , 一般按工程进度付款。 但这种工程贷款的不确定性很大。 部分经销商因“垫付货款”甚至“垫付货款”而绝望，最终现金链断裂。
这也符合回报与风险成正比的商业规律。
所以，在经销商面对的客户中，只有以现金交易的零售客户才是最安全的。 即使利润不高，仍有可观的现金流。 对比工程频道，虽然物品清单的价值非常大，但在“吃不饱”的情况下风险也非常高。
所以，从回归常态的角度来看，只有2C端是最安全的。 即使单个家装客户的业务规模较小，如果能“俘获”更多家装客户，也能有足够的现金流。 如果产品和运营的竞争力能够“上一个台阶”，单价和利润可以一起调整，企业的运营就会顺畅。
遗憾的是，这个道理并不是每个县级经销商都明白。 大部分经销商短期内都想“取得业绩提升”，在本地考虑“接大单”，但对中长期建立C端客户的能力却没有过多考虑。
在战术上过度勤奋会导致战略上的懒惰。 经销商在什么基础上才能实现持续增长？
在这种没有战略思维的运营模式下，“活着”已经是一个奇迹！
第二个问题：
家居经销商的客户需求是什么？
最后一个问题得出结论：如果家居经销商想要长期深耕市场，他们的客户主要是单一的家装用户，也就是2C端。
但是2C终端没那么容易做。 众所周知，随着房地产市场红利的消失，全国新房装修客户的数量也在减少。
从增量市场到存量市场的转型，经销商难免会面临“红海”。
更可怕的是，家装消费群体消费习惯的变化，让很多传统经销商“出乎意料”。
我研究了很多很多县的经销商，大都说：以前简单的“生意”模式，很多装修客户进店买产品，现在店面很开放。 一天能见到三个顾客就好了。 如果一周能达成一笔交易，单山就是“烧高香”。
消费群体发生了怎样的变化？ 现在家装客户的需求是什么？
从消费模式来看，当新一代装修集团在装修时“挨家挨户”跑建材市场或大卖场时，“挨家挨户”的消费模式。 “门”的建材市场或大卖场有所下降。 这是上一代愿意做的（顶多80后、90后和00后很少见），现在的年轻用户非常不愿意利用他们不专业的经验，在选择上花费大量时间。 复杂的家居装饰和建筑材料。
在此背景下，家装公司应运而生，通过建筑安装服务满足消费者对“一个家”的刚性需求。 今天我们看到很多大大小小的装修公司都基本实现了全屋设计，在一定程度上影响了装修客户对各个品类的决策。
过去，装修客户找某家经销商的店铺，一件一件的购买，然后让经销商修理或安装售后。
现在装修客户找装修公司做全屋设计，大大小小的品类都包括了。
例如，北京一家深耕装修多年的中高端装修公司，如今已经从单一的深度装修领域，发展成为涵盖家居的综合解决方案提供商。 设计、施工、建筑材料、家具、电器和配件。 据了解，安装公司建立了完善的辅材招标采购体系，优化筛选了适合客户的所有品类，并提供了周到的服务。 装饰公司一站式整体家装产品线不断丰富。 目前，不仅涵盖配件、瓷砖地板、木门、大户型等常规产品，甚至包括电器、灯具、窗帘、暖气、防盗门、破铝窗等建材，也应有尽有。 . 还建立了强大的家具配送中心仓库和家具配送服务团队。 通过节省中间商的差价，在提高产品质量的同时，保持价格优势。
当今大量客户需要家装供应商提供整体家居解决方案。 上述装饰企业只是少数能够打通整个产业链的企业之一。
受“装修入口”影响，虽然很多品牌厂商已经从产品供应商提升为解决方案供应商，但基本上只是一个概念，很难落地。 因为提供家居解决方案必须在现场为每个个体消费者量身定制，这显然不是品牌厂商可以通过技术手段远程做到的。 它必须通过现场通信服务来实现。
制造商达不到那么远。 谁将在服务现场进行操作？ 无疑是“最后一公里”经销商，这也是未来经销商的核心价值所在。
那么，第二个结论就在这里：经销商要想在市场竞争中继续生存和发展，不仅是过去卖货那么简单，更不可能卖一个 过去的单一产品。 服务客户就是这么简单，除了提供解决方案的能力，还需要服务的全面升级。
例如，提供解决方案的能力不仅仅是聘请设计师那么简单。 如果你对新的家居生活趋势没有足够的了解和认识，一切都是徒劳的。
仅此一点，不是县级经销商短期内能解决的问题。
三个问题：
家居经销商如何满足客户需求？
本题是对“两题”的延伸和补充。
客户需要什么，我们提供什么。 这就是满足客户需求的方式，也就是经销商提供的价值。
你找到了吗？ 所有的营销问题都可以归结为价值与需求的匹配，只有真正满足消费者需求的价值才是真正的价值。
今天我们提倡经销商从单品类向多品类转型，而不是多品类和多品类。 从现实来看，单品类收入下降是不争的事实，背后是消费模式的变化。 未来如何有效提升这种方式是经销商面临的具体问题。
上面提到的县经销商Y（化名），去当地交流的时候发现Y一直是当地最大的家居建材经销商，就连路灯广告上也有 地方道路 实现了“包房”。 一直以来都是代理国内某头部卫浴品牌。 过去，它通过做单品来销售单品，并取得了一定的销售规模，但最近并没有持续增长。 “单品难以突破进一步的增长瓶颈。我们继续三四年来没有太大的增长。” Y 总是说。
Y 一直想改变。 当他嗅到一些前沿趋势时，他就去一线城市学习和探索。 当我问他为什么如此渴望改变时，Y先生说：“在县城，传统的店面布局模式越来越受到挑战。 过去，单纯的开店+产品销售的模式会导致越来越高的运营成本。 经销商要想在未来的市场竞争中占有一席之地，就必须改变和升级自己的商业模式。 除了扩大品类，提高整包的供货能力，没有第二条路可以选择。 ”
毫无疑问，Y总是有着远超一般县级经销商的认可度，这也是他个人想做的事情。他邀请我到他的店里参观指导。传统的店面。但经过仅仅一个 一个半月，他对店面进行了升级改造：地下室有水电施工展厅，一楼有卫生间区，二楼有地砖、木地板、木门区，还有一个定制的 三楼区域。在品牌区域，四楼配备了灯光，包括窗帘、布艺等软装。
这就像北京中低档的本地缩小版 上面提到的高端装修公司。
为用户提供全面的解决方案，需要在当地采用综合性的独立门店模式，整合更多品类。
这是 以实际为准，或者以县为单位。例如，以前用户会觉得sin gle产品经销商采购产品，然后单品安装一个一个完成。
现在基本都是找全品类的家居建材店买 要求店家也解决基本装修。 其实这就是县城市场整体安装的雏形。
很多有远见的经销商都和Y先生一样，县城市场正在尝试一种初级的包装模式。
例如，Y 先生认为，如果我们将消费者需要的家居产品进行多品类的组织和销售，同时可以降低分销成本并提高运营效率。 那么就可以实现单店效率的显着提升。
这就是他及时对店面进行改造升级的原因。
这是针对大部分县级经销商的 谁还没有意识到。 这确实是一场巨大的危机。 未来的单品类商业模式可能非常危险。 当然，并不是说单品类不能生存，而是目前的单品类商业模式和体系不足以支撑未来。 发展，未来最终产品应该是整体解决方案。 这里的“整体”不是简单的安装，而是满足当前装修用户需求的一种方式。
未来，县级经销商必须能够在当地提供综合解决方案，品牌公司也将引领经销商走向综合解决方案。 因此，经销商肯定会承担任何一条线路的对接任务。
四个问题：
家居经销商需要什么样的能力结构来满足客户需求？
有办法，你有能力吗？
具体来说，“一站式全案服务”说起来容易，做起来难。
对于一线城市的大型安装企业，他们需要“以货为主，售后为辅”的县级经销商来解决问题。 可行性如何？
经过行业总结，我发现“一站式全案服务”有五个核心命题。 一是专业设计，二是预算控制，三是产品价格公道。 四是保证工期，五是可以恢复施工效果。
据了解，上海某别墅装修“龙头老大”用了四年多时间打磨整个案例系统，才基本完工。
但事实是，普通县级经销商“脑子进水了”，比不上上海这样的一线安装公司。
由此可见，经销商要想进入“绕行轨道”确实不是一件容易的事。
我看到的现实是，很多区域分销商已经把自己从产品供应商提升到了解决方案供应商，但这基本上还停留在概念上，很难真正有效落地。 因为整个案例必须在现场为每一位消费者量身定做，必须有现场沟通服务才能真正做到。 这也是经销商未来存在的核心价值，也是对经销商能力建设新能力结构提出的要求。
既然是能力结构，就不是能力可以解决的，需要各个方面的能力。
限于篇幅，这里我不能说所有的能力，只说其中之一，组织能力。
不同的商业模式必然会导致不同的组织结构。
从过去的单一产品销售服务到现在的综合一个新的、集成的包服务将不可避免地需要建立新的组织能力。 这就要求经销商从目前以产品销售为主的产品差价盈利能力转变为以服务为导向的服务型服务盈利能力。
仅此一项能力就需要将整个组织按照价值链重新拆解细分：销售、仓储、物流、运营、售后等，每一个环节都要改变，最后 形成领先整体一大步。
能否突破各个环节，也是县级经销商“说起来简单做起来难”的现实问题。
所以我认为，目前县级经销商没有必要对标一线城市自成体系的领头羊。 这是不现实的，不可能实现的。
从现在开始，如果能在当地比较其他经销商的能力，也是一种进步。 我对县经销商Y说的：用五星级酒店的思维来解决县酒店的思维。 用户看到和触摸到的一定是超一流的体验。 在这种超一流的体验下，用户拥有什么？ 为什么不选择？
系统地提升自身能力，是参与竞争并最终获胜的必由之路。
或许真正考验经销商战略能力的，是能否在每个环节领先对手一小步，最终形成领先于整体战略的一大步。
县级市场的经销商，你怎么看？
来源：未来之家研究
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